قد تحقق المؤسسة أرباحًا جيدة، بينما تزداد شكاوى العملاء أو تهدر الموارد أو ترهق موظفيها. لذلك لا تكفي نتيجة واحدة للحكم على نجاحها. السؤال الأهم: هل تحسن المؤسسة أداءها اليوم وتحافظ على قدرتها ومسؤوليتها تجاه المستقبل؟
تشرح هذه المقالة كيف يربط التميز المؤسسي بين الأهداف والعمل اليومي والنتائج، وكيف يدعم التنمية المستدامة. وتوضح دور نماذج التميز والجوائز، وطريقة اختيار الأولويات وقياس التحسن بأدلة يمكن التحقق منها.
أولًا: ما الفرق بين التميز والاستدامة والجائزة؟
التميز المؤسسي
التميز المؤسسي (Organizational Excellence) هو إدارة مترابطة للأهداف والأفراد والعمليات والنتائج. تحدد المؤسسة اتجاهها، وتنفذ العمل بانضباط، وتتعلم من النتائج لتحسينه.
الاستدامة المؤسسية
الاستدامة المؤسسية (Organizational Sustainability) تعني الحفاظ على قدرة المؤسسة على تقديم قيمة بمرور الوقت. ويتطلب ذلك إدارة مواردها وآثارها الاقتصادية والاجتماعية والبيئية بمسؤولية.
التنمية المستدامة
التنمية المستدامة (Sustainable Development) تسعى إلى تلبية احتياجات الحاضر دون إضعاف قدرة الأجيال القادمة على تلبية احتياجاتها. وتشمل جوانب اقتصادية واجتماعية وبيئية مترابطة.
جائزة التميز
تقييم خارجي يقارن ممارسات الجهة ونتائجها بمعايير محددة، وقد ينتهي بتقدير أو جائزة. لكنه لا يضمن استمرار الأداء بعد انتهاء التقييم.
كيف تساعد نماذج التميز؟
يساعد نموذج EFQM المؤسسة على ربط 3 أسئلة: لماذا توجد؟ وكيف تنفذ توجهها؟ وما النتائج التي تحققها؟ يستخدم الفريق هذه الأسئلة لمقارنة ما يخطط له بما يطبقه فعلًا وتحديد نقاط التحسين.
أما ISO 9004:2018 فيقدم إرشادات لتحسين قدرة المؤسسة على تحقيق نجاح مستدام، ويتضمن أداة للتقييم الذاتي. وهو معيار إرشادي، وليس بديلًا عن متطلبات ISO 9001. ويمكن الاستفادة من هذه الأطر دون المشاركة في جائزة.
التميز × الاستدامة
ثانيًا: أين تلتقي ممارسات التميز مع الاستدامة؟
تلتقيان في الإدارة اليومية. فالاستدامة لا تتحقق بالشعارات، والتميز لا يتحقق بملف مكتوب جيدًا. تحتاج الجهة إلى غرض واضح، وأولويات واقعية، ومسؤوليات محددة، وموارد مناسبة، ونتائج يمكن التحقق منها. عندها تتحول الاستدامة من مبادرات متفرقة إلى جزء من طريقة إدارة الجهة.
تحديد الغرض والأولويات
توضح الجهة سبب وجودها والقيمة التي تقدمها، ثم تحدد القضايا الاقتصادية والاجتماعية والبيئية الأكثر ارتباطًا بعملها وتأثيرها.
فهم أصحاب المصلحة
أصحاب المصلحة (Stakeholders) هم من يؤثرون في المؤسسة أو يتأثرون بها، مثل العملاء والموظفين والموردين والمجتمع. تفهم المؤسسة احتياجاتهم وتوضح كيف تعالج التوقعات المتعارضة.
ربط الاستدامة بالاستراتيجية
تتحول الأولويات إلى أهداف ومشاريع وميزانيات ومسؤوليات، بدل بقائها تعهدات عامة منفصلة عن العمل الأساسي.
بناء القدرة على التنفيذ
توفر الجهة المهارات والبيانات والتقنيات والشراكات والثقافة التي يحتاجها الموظفون لتنفيذ التوجه المطلوب.
إدارة العمليات بمسؤولية
تراجع الجهة عملياتها ومشترياتها وخدماتها واستخدامها للموارد، وتعمل على تقليل آثارها السلبية وتحسين القيمة التي تقدمها.
قياس النتائج والتعلم
تتابع الجهة ما تحقق فعلًا، وتقارن النتائج بخط البداية والمستهدفات، ثم تستخدم ما تعلمته لتحسين القرارات والممارسات.
ثالثًا: ما فائدة المشاركة في جائزة تميز؟
فوائد محتملة
- تساعد الجهة على تقييم نفسها مقابل معايير واضحة.
- تجمع الإدارات حول صورة واحدة عن الأداء ونقاط القوة والفجوات.
- توفر ملاحظات من مقيمين مستقلين يمكن تحويلها إلى خطة تحسين.
- تكشف الفرق بين ما تقوله الجهة وما تطبقه وما تحققه من نتائج.
حدود الجائزة
- لا تضمن استمرار النتائج بعد انتهاء دورة الجائزة.
- لا تعوض ضعف الاستراتيجية أو الحوكمة أو الإدارة اليومية.
- لا تثبت مساهمة الجهة في التنمية المستدامة من دون بيانات ونتائج واضحة.
- لا تبرر تجميل المعلومات أو اختيار النجاحات وإخفاء المشكلات.
رابعًا: كيف تبدأ الجهة بصورة عملية؟
تحديد النتيجة المطلوبة
تتفق القيادة على النتائج التي تريد الجهة الحفاظ عليها أو تحسينها على المدى الطويل، ولمن ستقدم هذه النتائج قيمة.
اختيار القضايا المهمة
تحدد الجهة القضايا الأكثر تأثيرًا في عملها وأصحاب المصلحة والبيئة، وتبتعد عن اختيار الموضوعات لأنها شائعة فقط.
تحديد المسؤوليات والمستهدفات
تضع خط بداية ومستهدفات قابلة للقياس، وتحدد المسؤول والموارد والصلاحيات المطلوبة.
دمجها في العمل اليومي
تدخل الأولويات في الخطط والميزانيات والمشاريع والمشتريات والعمليات وتقييم الأداء.
متابعة النتائج
تجمع الجهة بيانات موثوقة تبين ما نُفذ، وما تغير، وما إذا ظهرت نتائج سلبية غير مقصودة.
التقييم والتحسين
تستخدم التقييم الذاتي أو الخارجي لفهم الفجوات، ثم تنفذ إجراءات التحسين وتتابع أثرها.
خامسًا: كيف نعرف أن التقدم حقيقي؟
عدد الورش والسياسات والمبادرات يبين حجم النشاط، لكنه لا يبين وحده قيمة ما تحقق. حدد خط الأساس (Baseline)، أي الوضع قبل التحسين، ثم هدفًا وفترة قياس. ويربط مؤشر الأداء الرئيسي (Key Performance Indicator — KPI) النتيجة بهدف محدد لمعرفة مدى التقدم نحوه.
حدد لكل مؤشر طريقة الحساب والوحدة ومصدر البيانات والمسؤول وموعد المراجعة. ثم افحص الجاهزية والتنفيذ والنتائج وقدرتها على الاستمرار، بدل الاعتماد على رقم منفرد.
الجاهزية
هل تتوفر المهارات والموارد والبيانات والصلاحيات اللازمة؟
جودة التنفيذ
هل نُفذت الخطط في الوقت والنطاق والجودة المطلوبة؟
النتائج
ما التغير الذي حدث فعلًا للعملاء أو الموظفين أو المجتمع أو البيئة؟
الاستمرارية والمرونة
هل تستطيع الجهة المحافظة على القيمة عند تغير الظروف أو حدوث أزمة؟
سادسًا: كيف ترتبط الجهة بأهداف التنمية المستدامة؟
تضم خطة الأمم المتحدة لعام 2030 عددًا قدره 17 هدفًا للتنمية المستدامة (Sustainable Development Goals — SDGs). تختار المؤسسة الأهداف والغايات المرتبطة بأنشطتها وآثارها الفعلية. مثلًا، يمكن ربط تقليل هدر المواد بهدف الاستهلاك والإنتاج المسؤولين، مع تحديد النتيجة وطريقة قياسها.
ابدأ بالأثر ثم حدد الهدف المناسب. تنظيم ورشة نشاط، أما تحسن المعرفة أو تغير طريقة العمل فهو نتيجة تحتاج إلى دليل. وقد تسهم المؤسسة في هدف مجتمعي واسع، لكنها لا تحقق ذلك الهدف وحدها.
اشرح حدود المساهمة والفترة الزمنية ومصدر البيانات، واعرض الآثار السلبية أيضًا. قد يقل استخدام الورق بعد رقمنة خدمة، لكن يجب فحص استهلاك الطاقة وإمكانية وصول العملاء إلى الخدمة الجديدة. هذه المقارنة تمنع تقديم تحسن جزئي بوصفه نجاحًا شاملًا.
اربط الأولويات بالقرارات والأدلة
القضية الجوهرية هي مسألة مهمة بما يكفي لتؤثر في قرارات المؤسسة أو في الأشخاص والبيئة المتأثرين بعملها. فقد تكون السلامة أولوية في مصنع، وإمكانية وصول العملاء إلى الخدمة أولوية في جهة خدمية.
حدد لكل أولوية مسؤولًا ونتيجة مستهدفة وميزانية وخطة تنفيذ. راجع الالتزامات المطبقة والموارد المطلوبة والآثار الإيجابية والسلبية. إذا لم تؤثر الأولوية في القرارات أو الموارد، فستظل تعهدًا عامًا.
قبل إعلان النتائج، تحقق من السجلات وطريقة الحساب والفترة وحدود القياس. احتفظ بأدلة تسمح لشخص آخر بإعادة الحساب. واعرض القيود والافتراضات على القيادة، ثم عدّل الإجراء إذا ظهر ضرر غير مقصود أو تقدم أقل من المتوقع.
مثال توضيحي: تقليل هدر المواد
لنفترض أن مصنعًا صغيرًا استخدم 1000 كيلوجرام من مادة خلال شهر، وسجل 100 كيلوجرام منها كهدر. جميع الأرقام هنا افتراضية للتوضيح، وليست نتيجة فعلية أو معيارًا عامًا.
تُحسب نسبة الهدر بقسمة كمية المادة المهدرة على إجمالي المادة المستخدمة، ثم الضرب في 100. في هذا المثال: 100 ÷ 1000 × 100 = 10%. يعتمد الفريق هدفًا تجريبيًا لخفض النسبة إلى 8% خلال 3 أشهر.
يراجع الفريق أسباب الهدر، ويجرب تحسين ضبط الآلة وتدريب العاملين في نطاق محدود. يتابع مسؤول الإنتاج البيانات أسبوعيًا، ثم يقارنها شهريًا باستخدام التعريف نفسه ونوع المنتج نفسه. ويفحص أيضًا العيوب والسلامة والتكلفة، حتى لا ينقل المشكلة إلى جانب آخر.
إذا وصلت النسبة إلى 8%، يتحقق الفريق من استمرار التحسن ومن أثر تغير حجم الإنتاج أو مزيج المنتجات. يتابع كمية الهدر الكلية أيضًا؛ فقد تنخفض النسبة بينما تزيد الكمية بسبب توسع الإنتاج. لا يكفي بلوغ الهدف مرة واحدة لإثبات استدامة النتيجة.
أخطاء تجعل ملف التميز منفصلًا عن الواقع
- تكليف إدارة واحدة بإعداد ملف الجائزة من دون مشاركة أصحاب العمليات والنتائج.
- كتابة قصة نجاح أولًا ثم البحث عن أرقام تدعمها لاحقًا.
- عرض مبادرات قصيرة بوصفها دليلًا على نتائج مستدامة.
- التركيز على الآثار الإيجابية وتجاهل المشكلات أو الآثار السلبية المهمة.
- وضع أهداف استدامة لا تظهر في الميزانيات والقرارات ومؤشرات الأداء.
- توقف فرق العمل عن التحسين فور انتهاء التقييم أو الحصول على التقدير.
أسئلة تساعد القيادة على اختبار جدية المسار
- 01ما النتيجة التي نريد تحسينها، ومن المستفيد منها؟
- 02ما أهم الآثار السلبية التي قد تسببها عملياتنا، وكيف نعالجها؟
- 03ما خط البداية، وما التغير الذي نستهدفه، وخلال أي مدة؟
- 04من يملك القرار والميزانية والمسؤولية عن النتيجة؟
- 05هل تثبت البيانات ما نقوله، وهل يمكن لمراجع مستقل التحقق منها؟
- 06ما الذي سيستمر بعد انتهاء المشاركة في الجائزة؟
الخلاصة
ابدأ بأثر مهم يمكن للمؤسسة تحسينه، ثم حدد المسؤول والموارد وخط الأساس والهدف. جرّب التغيير، وافحص النتائج والآثار الجانبية، وواصل المراجعة بعد انتهاء التقييم أو الجائزة. بهذه الممارسة يدعم التميز مساهمة حقيقية في التنمية المستدامة.